顧客關注價值的本質就是有關產品功能、產品使用價值和取得成本的組合。一般情況下，顧客形成自己關注價值的過程是非常嚴謹的。顧客會根據經驗和企業的實際情況，在綜合考慮各種內部、外部影響因素的情況下采取集體決策的方式列出它所關注的所有價值，再把這些關注價值按照從重要到不太重要的順序進行排列，最終把這些價值折算成分值的形式做為評判產品價值的技術標準。
例如，當某企業需要采購一臺循環流化床燃煤鍋爐時，他們會為此專門成立招標采購小組。招標采購小組的專家經過集體討論后制定出此次評標的技術標評標要素（即顧客關注價值），它們依次是：制造質量、熱效率、使用壽命、可靠性、業績、售后服務和備件供應的及時性。此后他們會把這些項目依據重要程度的不同折算成不同的分值，再把這些分值作為招標時評委評判的標準。
很多企業都擁有足可以滿足顧客關注價值的技術，但卻缺乏能將技術轉化為顧客關注價值的產品價值營銷戰術。技術并不等于價值，技術必須通過營銷戰術手段才能轉化為價值，脫離了營銷戰術的技術毫無意義。工業品營銷的產品價值戰術的最終目的就是要發現顧客關注價值，努力提供并向顧客展示這些價值，并通過向顧客提供高于競爭對手的顧客關注價值獲勝。產品價值戰術必須圍繞顧客關注價值而展開并最終超越顧客關注價值。

（一）、初級戰術：向顧客展示產品價值
價值需要被顧客感知，價值需要被顧客驗證，沒有經過顧客感知和驗證的價值不能被稱為價值。
枯燥的技術無法帶給顧客任何價值體驗，企業必須通過各種方式展示產品的顧客關注價值，使技術變成顧客可以感知的價值；同時企業還必須通過各種方式驗證顧客關注價值，使顧客消除所有疑慮并確信價值的真實性。
企業向顧客展示那些顧客忽略價值是毫無意義的，那無異于對牛彈琴。
知己知彼，百戰不殆。在展示產品的顧客關注價值之前，企業必須確保自己已經通過深入細致的售前服務了解到了顧客的關注價值和這些價值在顧客頭腦中從重要到不重要的排列順序。這樣企業就可以有針對性地安排展示活動，在展示活動中突出自己的產品在那些顧客認為最為重要的關注價值方面的優勢，并通過各種努力來證明自己提供的這些價值是真實可靠的。

展示顧客關注價值的常用方法是：
1、邀請顧客參觀樣板工程，使顧客親身體驗產品的實際使用情況，對產品價值形成全面感知和體驗；
2、邀請顧客考察產品生產的工藝流程，展示企業實力，使顧客增強對產品品質、供貨能力、廠家信譽度等方面的信心；
3、邀請顧客參加技術交流會，通過演示、幻燈、演講、現場試驗等方式向顧客介紹產品的原理、技術和功能，現場與顧客進行技術交流，使顧客全面了解企業的產品，消除疑慮；
4、向顧客展示業績、其他企業的推薦信、權威機構的對質量、標準、技術水平、項目實施能力等方面的資質和認證，或邀請顧客方技術權威或顧客認可的第三方對產品技術水平進行評價和認定，增加顧客對價值真實性的認可；
5、讓顧客試用產品，帶給顧客真實的產品體驗，真實、全面的感知和驗證產品價值；
以上幾種方法既可以單獨使用，又可以配合使用。但無論怎樣使用，企業必須確信自己向顧客展示的是顧客關注價值而非顧客忽略價值。

（二）、中級戰術：改變顧客關注價值
如果一個企業有能力為每個顧客提供他們所關注和需要的全部價值，這個企業中標的概率就會大大增加。遺憾的是這只是一個夢想，因為受企業資源的制約，任何一個工業品生產企業的營銷部門在任何時候也不能保證本企業的產品所提供的價值會完全符合每一位顧客的關注價值標準。
前文曾經提到：在評判各個企業所提供的產品價值是顧客關注價值還是顧客忽略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權力，企業只能處于被動地位。難道企業真的只能坐以待斃或聽天由命嗎？
答案當然是否定的，因為很多企業已經通過高超的產品價值戰術或技術與產品價值戰術相結合的策略打破了顧客試圖全面掌握價值評判權的局面，企業能夠全面影響顧客制定價值評判標準的全過程，并使自己產品的獨特產品價值成為顧客關注價值。
曾經有一家生產電制冷中央空調的A企業參與一個項目的議標，幾輪談判下來，只剩下A和另外一個廠家B，B企業的產品使用的是招標文件中技術要求規定使用的雙螺桿壓縮機，而A企業的產品使用的卻是單螺桿壓縮機，盡管A企業的銷售員反復向評委說明單螺桿壓縮機的綜合性能優于雙螺桿壓縮機，可評委們還是都比較傾向于按標書的技術要求向B企業訂貨，形勢對A企業非常不利。
此時A企業的銷售員決定破釜沉舟，他當場提出請評委們參觀他們在附近的一個樣板工程，就算給他最后一個機會，評委被他的執著感動，最終同意了他的請求。
當評標委員會的專家們來到現場時，A企業的銷售員為專家們詳細講解了單螺桿壓縮機的優點，并與雙螺桿壓縮機進行了全面的對比，為了解釋個別專家提出的噪音和震動問題，他還把一個一元硬幣立在中央空調主機上，機器啟動時，硬幣紋絲不動。最終，A企業使用的單螺桿壓縮機以低噪音、低震動、平穩可靠運行6萬小時的事實征服了現場的所有評委，評委們經慎重考慮后決定改變評標標準，最終A企業一舉中標。
在上述案例中，A企業能夠成功的影響顧客的關注價值，已經在戰術方面超越了競爭對手。但仍有少數企業并沒有僅僅滿足于影響顧客，他們更期望憑借自己在業界的技術領導地位或非凡的產品營銷能力成為幫助顧客制定價值評判標準的人而不是標準的被動承受者。這樣企業就可以真正做到 “以己之長攻敵之短”，在幫助顧客制定價值評判標準的過程中輕松的把自己獨特的產品價值變成了顧客關注價值，不戰而屈人之兵。
曾經有一個企業投資新上一個化工項目，需要招標采購一批工業低壓電氣元件，共有10家企業參與競標。為了得到這個訂單，這10家企業當然是八仙過海，各顯其能。其中A企業的銷售員小黃順利的通過一個很熟的關系找到了負責項目的總經理張總，張總爽快的答應幫小黃運作此事，小黃自認為這個訂單已經是自己的囊中之物，就高高興興的回到公司等消息了。
項目進展很快，轉眼就到了發標時間，小黃拿到招標文件時卻怎么也樂不起來了：因為前些天和設計院溝通時設計院還說是交流控制，甲方負責電氣的工程師也說肯定是交流控制，可現在拿到的招標文件上白紙黑字的寫著：所有產品要求直流控制，這就意味著小黃已經失去了參與的資格，因為他們并不生產直流控制的產品。小黃立即去見張總，希望張總能夠幫忙。張總放下手頭的工作，拿起電話給負責設備招標的副總打了個電話，通完電話之后，張總很無奈的說：“這次可能不行了，我們這邊沒有很懂電氣的人，招標文件是委托設計院寫的，他們出于技術的考慮把原來的交流供電改成了直流，為此還上了一批直流電源，直流電源可能都已經招完標了”。
原來，B企業的銷售員小曾接觸項目不久就發現甲方這邊已經都是競爭對手的支持者了，他仔細的研究了9家競爭對手的情況，發現除了控制方式之外，參與競標的企業的產品幾乎沒有什么差異，他決定打產品價值牌，在直流控制這個標準上做文章，因為能生產直流控制產品的企業算上他們自己一共是3家，而其余兩家一個是國外廠商，價格奇高，另外一個是實力和品牌遠不如自己的一家小企業。通過設計院關系的運作，設計師在離招標還有一個月時終于同意以直流控制作為標準來設計，使小曾成功的屏蔽了6家競爭對手，當然也包括運作了高層關系的A企業銷售員小黃。
最終，小曾以較高的價格拿下了這個訂單。

（三）、高級戰術：通過銷售解決方案為顧客塑造更高價值
 å½±éŸ¿æˆ–改變顧客關注價值也許是一個很不錯的戰術，但當競爭對手認識到這種戰術的奧妙之后，他們就會迅速的掌握這種戰術并反過來用它來對付你。當眾多企業都在應用同一戰術的時候，這個戰術就失效了。
少數企業在研究顧客關注價值時發現：有些價值可能對顧客會非常有幫助，但顧客自己卻沒有意識到，因為直到目前還沒有企業提供過這種價值。這些價值并不是傳統意義上的產品價值，它或者是某一行業的顧客所遇到的無法通過目前市場上的常規產品能夠解決的普遍性問題，或某是顧客無法通過單一產品或服務能夠獲得滿意效果的問題。它就是解決方案。
解決方案就是針對某一問題或某一行業提出的一個解決問題的系統方案。解決方案既可以被看成是企業組織設計的一種戰略，也可以看作是整合企業內外資源，重新塑造顧客價值的一種戰術，若想成功的應用這種戰術，就必須對企業的組織結構與功能進行重新設計。
產品價值戰術必須圍繞顧客關注價值而展開并最終超越顧客關注價值。解決方案超越了單純產品價值的范疇，使顧客關注價值的范圍擴大到更加廣泛的領域，它不但為顧客塑造出了超越顧客期望的價值，也為那些具備相應的組織與功能和較強整合能力的企業提供了超越競爭對手的機會，并把那些仍然停留在只關注產品本身價值提高的競爭對手遠遠的甩在身后。
IBM前任總裁郭士納曾經說過：像我這種主管不屬于某一個行業和某一個產品，我的責任是把當地的所有IBM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。
美國沃頓商學院營銷學教授喬治?戴伊（George Day）在他的書中這樣寫道：“在客戶需要一套定制的個性化方案，并且希望能通過單一的客戶接觸點（contact point）的方式獲得服務的情況下，這種組織結構設計的優勢將能發揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它必要條件是擁有一個強大的能協調公司內部業務單元之間沖突的公司核心，以及一個以解決方案為特色的企業戰略，該戰略將成為企業的中心推動力。”
IBM公司在前任總裁郭士納的領導下成功的完成了公司組織結構變革，形成前端后端混合模式的新結構，這一新型組織的特點是通過客戶導向型的強有力“前端”完成各種產品以及數百項的“解決方案”的銷售，而原有的IBM公司個人電腦、服務器、軟件和技術服務業務單元則成為解決方案銷售人員的“后端”供應商，銷售人員從原來的只銷售產品變為銷售“隨需應變”的企業IT解決方案。
雖然IBM、通用電氣和惠普公司都是解決方案銷售的先驅和受益者，這并不意味著從銷售產品過渡到銷售解決方案僅僅是大企業的專利，中小企業一樣可以做到。
美登制圖公司是美國的一家中小型印刷企業，在吉姆?多納休擔任總裁之前，美登公司象眾多同行一樣努力通過不斷提高印刷質量、改善設備和服務來與客戶建立長期的關系，企業在激烈的價格戰中艱難的生存了很多年。
1988年美登制圖公司爭取到了一份為美國一家大型食品商印制10萬份促銷宣傳單的合同。該食品商要求該宣傳單必須趕在勞動節前被分發到全美的每個經營自己產品的食品雜貨店。節后的一天，多納休來到一家雜貨店想看看自己公司印制的傳單，但他找了好幾家雜貨店也沒有找到，雜貨店老板都表示沒有收到過任何宣傳單。經過調查多納休很快就明白了問題的所在——顧客的宣傳單訂的太多！而且由于沒有人來監督宣傳品的發放，大部分宣傳單都躺在倉庫里或被扔進了垃圾箱。多納休立即去見顧客，把調查結果告訴顧客并與顧客商定了一個問題的解決方案：為了使顧客所有的促銷宣傳活動都能夠真正執行到位，美登公司將在承接印制宣傳品的同時也負責對促銷所需宣傳品的數量進行統計，根據統計數量進行印制并分發到所有的食品雜貨店。
在應用美登的方案之后，這家食品商以前被割裂的促銷宣傳功能被整合到一個簡潔的系統之中。依靠這一系統，他們既縮短了時間，也減少了不必要的成本浪費。從此以后美登制圖公司就成為一家在美國為數不多的有能力為顧客提供一體化促銷宣傳解決方案的公司。現在，美登制圖公司已經更名為美登通訊公司，并將自己的業務集中到10個左右的一流消費品公司。多納休通過銷售解決方案為顧客提供了超越顧客期望的價值，把這個印刷公司的年收入從1980年的500萬美元變成1997年的1.2億美元！